Observatoire de la philanthropie
Fondation de France × Yield Studio · 2025
Pendant plusieurs mois, nous avons rencontré 55 acteurs de la philanthropie française — donateurs, fondateurs, fundraisers, prescripteurs, banquiers privés, responsables associatifs, mécènes d'entreprise. Des conversations longues et sincères qui nous mènent à ce rapport — non pas un état des lieux exhaustif, mais un regard sur les tensions, les transformations et les signaux qui dessinent la philanthropie de demain.
Ce que le terrain dit est clair : le monde dans lequel évolue la générosité n'est plus celui d'il y a dix ans. Le contexte s'est fragilisé, les donateurs ont changé, et les réponses que le secteur apporte ne sont pas encore à la hauteur des enjeux. Mais dans le même temps, quelque chose de nouveau émerge — plus ambitieux, plus exigeant, et porteur de vraies opportunités.
Le monde dans lequel évolue la philanthropie n'est plus celui d'il y a dix ans. Depuis deux décennies, l'État se désengage silencieusement du financement associatif — mais par un effritement continu, accéléré par l'instabilité politique et les restrictions budgétaires successives des collectivités locales.
Parmi les subventions attribuées en 2025, 25% sont en légère baisse et 20% en forte baisse — une diminution qui touche tous les niveaux : État, collectivités territoriales et financeurs privés. Ce n'est plus un ajustement conjoncturel. C'est une remise en cause du modèle même de financement public de l'intérêt général.
La conséquence directe de ce retrait, c'est une fragilité financière qui touche désormais une large majorité du tissu associatif. Ce qui est frappant, c'est le paradoxe : les besoins des publics accompagnés n'ont jamais été aussi importants, mais les moyens pour y répondre fondent. Les associations se retrouvent à gérer l'urgence permanente, à courir après des financements de court terme, à consacrer une énergie croissante à justifier leur existence plutôt qu'à effectuer leur travail.
Pour les plus fragiles, la situation a désormais un nom juridique : en 2024, 856 associations ont été concernées par des procédures collectives — sauvegarde, redressement ou liquidation judiciaire — un niveau au plus haut depuis 2018. Ce ne sont pas des chiffres abstraits. Ce sont des équipes dissoutes, des bénéficiaires laissés sans accompagnement, des années de construction effacées.
[VERBATIM fundraiser]
Collecter des fonds est devenu structurellement plus difficile. La concurrence entre associations s'est intensifiée, les donateurs sont sollicités de toutes parts. Ce que cette réalité masque, c'est une inégalité profonde : seules les associations qui ont les moyens de recruter un fundraiser dédié peuvent vraiment investir dans la collecte, pour les plus petites c'est d'autant moins de temps passé sur le terrain.
Le métier de fundraiser traverse sa propre crise. Un rapport du think-tank international Rogare parle ouvertement d'une "crise de l'épuisement professionnel" des fundraisers. La course à la subvention, la "séduction" des mécènes, la recherche permanente de visibilité : autant de nécessités qui détournent les associations de leurs missions initiales, désormais contraintes de jouer le jeu du marché.
"Tu n'es jamais derrière la main qui signe le chèque. Des fois tu fais un boulot énorme et ça te ramène 50 Euros."
De l'autre côté, les donateurs ne sont pas dans une dynamique d'expansion. Le contexte géopolitique, l'instabilité politique française, les incertitudes fiscales — tout cela crée un climat d'attentisme qui se traduit directement sur les comportements de don. Dans ce contexte, le don est souvent le premier poste à sauter quand les ménages anticipent une dégradation de leur situation. Ce n'est pas un manque de générosité — c'est une réponse rationnelle à l'incertitude.
"les revenus globaux ne sont pas à la hausse, c'est plus compliqué de donner. Il y a un peu d'épargne de précaution qui se met en place. C'est bien joli de donner, mais il faut déjà que je pense un peu aussi à moi"
Pendant des décennies, la philanthropie française a fonctionné dans un monde à part — celui des grandes familles, des traditions religieuses, de la discrétion républicaine. Ce monde-là est perméable depuis quelques années aux codes de l'entreprise : culture du résultat, logique d'investissement, exigence de preuve. On ne donne plus "à une cause", on investit dans un projet, on suit une roadmap, on mesure un impact.
Ce mouvement s'incarne dans l'essor de la venture philanthropy — une approche qui importe les codes du capital-risque dans le monde associatif. Née aux États-Unis à la fin des années 1990, elle consiste à appliquer les principes du capital-investissement au secteur non lucratif : financement sur mesure, accompagnement extra-financier sur le long terme, évaluation rigoureuse de l'impact.
La philanthropie tend à se professionnaliser, stimulée par des mécènes désireux de maximiser l'efficacité de leurs dons. Le capital-investissement joue un rôle clé dans cette évolution.
Parmi eux, un profil émerge avec force : celui de l'entrepreneur qui a dirigé des dizaines, parfois des centaines de personnes au cours de sa carrière. Au quotidien de leur métier, ils ont vu de près les inégalités sociales, les parcours heurtés, les limites de ce que l'État peut faire et sont motivés à user des techniques issues des scales-up pour réussir le pari, notamment sur les thématiques de l'éducation.
Ce mouvement porte aussi une ambition plus large : celle du changement systémique — agir sur les causes racines d'un problème, pas sur ses symptômes.
Quand ils arrivent à la philanthropie, ce n'est pas par tradition ou par obligation fiscale. Ce ne sont pas des donateurs qui cherchent à déléguer — ils veulent co-construire, accompagner, mesurer. Et ils n'ont pas de patience pour les processus lents et opaques. Certains philanthropes vont même jusqu'à devenir opérateurs de leurs propres projets, refusant le rôle passif du simple financeur.
De plus en plus, c'est après la vente de leur entreprise que cet engagement prend forme. Libérés des contraintes opérationnelles, avec du temps et des ressources disponibles, ils cherchent une activité qui prolonge ce qu'ils ont construit. La philanthropie devient pour eux un nouveau combat.
"Ma philosophie, c'est ce qui va avoir le plus d'impact. Je veux vraiment faire ce que j'appelle le changement systémique."
"Moi, j'avais 50 ans, je n'avais pas envie que de financer. J'avais des idées, de l'énergie. un réseau, donc je me disais non, j'ai plutôt envie d'être acteur."
On observe un phénomène structurel lié à la forte financiarisation de l'économie des vingt dernières années : les entrepreneurs font leurs exits de plus en plus tôt. Des fondateurs de 35-40 ans qui, entre deux entreprises, commencent déjà à se poser la question du give back — bien avant les enjeux d'héritage, bien avant la retraite.
Ces philanthropes arrivent avec des codes radicalement différents. Et comme le mécénat ne fait pas partie de leur culture naturelle — ils se reconnaissent peu dans la philanthropie "classique" — ils gravitent vers d'autres modèles et brouillent les frontières entre don, entrepreneuriat social et investissement à impact. Ce flottement révèle un besoin réel : un accompagnement plus lisible, plus hybride, capable de parler leur langage.
Du côté des grandes fondations familiales historiques, on observe un autre mouvement parallèle : l'arrivée de la nouvelle génération aux boards. Des fils et filles de fondateurs qui entrent par nécessité d'agir, et qui apportent avec eux des sensibilités accrues pour les sujets sociaux et environnementaux — parfois en tension avec les orientations traditionnelles de la famille.
La part des fondateurs de moins de 35 ans a doublé en vingt ans, passant de 5% à 11%. La part des plus de 65 ans, qui représentait la moitié des fondateurs en 2001, n'en constitue plus qu'un tiers aujourd'hui.
La philanthropie est en train de devenir autre chose qu'un acte de générosité. Elle devient un outil identitaire. Dans les pays anglo-saxons, les chercheurs en sociologie du don parlent d'identity-based giving.
Ce mouvement est particulièrement visible chez les nouvelles générations de philanthropes. Là où leurs aînés donnaient souvent par devoir, par tradition religieuse ou par discrétion républicaine, les donateurs d'aujourd'hui donnent par cohérence. Leur engagement philanthropique prolonge leur identité professionnelle, leurs convictions politiques, leur vision du monde.
Cette évolution a des conséquences profondes sur la façon dont les associations et les fondations doivent se présenter. Ce n'est plus seulement la cause qui compte — c'est la capacité à offrir au donateur un miroir dans lequel il se reconnaît. Dis-moi pour quoi tu donnes, je te dirai qui tu es.
Dis-moi pour quoi tu donnes, je te dirai qui tu es.
Du côté des entreprises, la transformation est tout aussi profonde. Le mécénat ne peut plus être une ligne RSE isolée. Les entreprises cherchent aujourd'hui un alignement entre leur stratégie de mécénat, leurs valeurs, et leur cœur de métier. Elles veulent soutenir des projets qui résonnent avec ce qu'elles font, dans une recherche de cohérence.
L'engagement est un facteur de cohésion interne, qui renforce le sentiment d'appartenance à l'entreprise et permet d'expérimenter. Embarquer les collaborateurs est devenu un enjeu central — le mécénat comme levier de marque employeur, de sens au travail, de fidélisation.
Et pour les entreprises, valoriser cet engagement vers l'extérieur, auprès des clients et partenaires, est devenu une dimension marketing à part entière. Parfois même en dépassant le mécénat pour glisser plutôt vers une logique de partenariat, pour être plus libre dans leur communication.
La due diligence se complexifie aussi : choisir une association, c'est prendre un risque de réputation, et les entreprises le savent. Elles mettent en place des grilles de critères, vérifient... Un travail très chronophage.
"Agir pour l'intérêt général nourrit aussi la motivation des collaborateurs, la manière dont les clients perçoivent l'entreprise. C'est un effet vertueux, vraiment fantastique."
"Le premier enjeu c'est la compliance. La compliance c'est les problèmes de gestion financière. C'est les deux gros sujets d'alerte qui nous occupent. Les associations sont souvent pas assez staffées. Mais c'est là que sont les vrais premiers risques. Dire, est-ce que quand on va confier des moyens à une association, est-ce qu'elle va bien les utiliser pour ce qui est prévu et pas pour autre chose ? c'est un travail vraiment de fourmi et de longue haleine."
Cette montée en exigence a une face cachée. Plus les donateurs et entreprises veulent mesurer, prouver, évaluer — plus les associations doivent produire des rapports d'impact, des indicateurs, des bilans détaillés. Ce temps n'est pas financé. Ce temps n'est pas sur le terrain. La dépendance au financement pousse les associations à adapter leurs projets aux attentes des financeurs, parfois au détriment de leur mission initiale.
La demande de transparence et d'impact progresse plus vite que les capacités à y répondre — et c'est là que se creuse le vrai déséquilibre.
On l'a vu le contexte de retrait de l'État, aujourd'hui la philanthropie privée n'est plus un supplément d'âme — elle devient une nécessité structurelle.
Et le calendrier joue, paradoxalement, en sa faveur.
Dans les quinze prochaines années, quelque chose d'historique va se produire : la génération des baby-boomers va transmettre un patrimoine considérable à ses héritiers. Environ 9 000 milliards d'euros de patrimoine — du jamais vu dans l'histoire française. Cela représente près de trois fois la dette publique actuelle. Le flux successoral annuel, qui atteint déjà 400 milliards d'euros aujourd'hui, devrait grimper à 529 milliards en 2030 et 677 milliards en 2040.
Ce mouvement, que les économistes appellent le Great Wealth Transfer, représente une opportunité sans précédent pour la philanthropie — à condition de savoir la saisir. Car cet argent va circuler quoi qu'il arrive. La vraie question, c'est vers quoi.
L'opportunité est là. Mais elle ne se saisira pas sans effort collectif. Ce que nous avons observé sur le terrain dessine quelques pistes concrètes — sur la manière de s'organiser, de raconter l'impact, et d'aller chercher les nouveaux entrants dans la philanthropie.
Le premier changement de paradigme, c'est d'arrêter de traiter les frais de fonctionnement comme un aveu de faiblesse. Les subventions de fonctionnement ont été progressivement remplacées par des appels à projets de courte durée — une logique qui fragilise structurellement les associations, qui ne peuvent plus financer leur propre capacité à agir dans la durée.
Les donateurs les plus avisés commencent à le comprendre : financer les frais de structure, c'est financer la capacité à durer. C'est aussi arrêter le saupoudrage — distribuer de petites sommes à de nombreuses associations sans réel suivi — pour concentrer les moyens là où ils produisent un impact réel et mesurable. Et surtout, c'est pérenniser les financements sur le temps long, pour permettre aux associations de construire une vision plutôt que de survivre trimestre après trimestre.
Seuls, ni les associations, ni les mécènes, ni les fondations ne s'en sortiront. Il faut dépasser les logiques de concurrence, accepter d'être plusieurs sur la photo.
Des réponses émergent. Elles convergent toutes vers la même intuition : seuls, ni les associations, ni les mécènes, ni les fondations ne s'en sortiront. Il faut dépasser les logiques de concurrence, accepter d'être plusieurs sur la photo.
Ce contexte difficile doit être une opportunité pour les financeurs de renforcer les coopérations entre acteurs philanthropiques et d'agir collectivement pour assurer la pérennité des associations. Les coalitions de donateurs et de fondations autour d'une même thématique — partage de roadmaps, co-financement, coordination des accompagnements — sont l'une des réponses les plus prometteuses au problème d'échelle. Pour les entreprises, l'enjeu va plus loin encore : embarquer partenaires, fournisseurs, collaborateurs et clients dans l'aventure du don.
Les associations aussi doivent changer de logique. S'allier pour produire un impact réel à l'échelle des territoires — et pour certaines, envisager des fusions plutôt que de mourir seules. Le modèle de la structure isolée, portée par une seule équipe et un seul financeur, ne tient plus face à l'ampleur des besoins.
"Mettez-vous ensemble pour sauver les assos, s'il vous plaît. Certaines assos, il leur faudrait trois mois de trésorerie pour passer l'hiver. Et j'espère que tout le monde aura l'intelligence de se mettre autour de la table."
Le premier signal fort, c'est le retour au territoire. Une des tendances les plus marquantes est la montée du don local — donner à des causes portées par des personnes que l'on connaît, dans des territoires que l'on habite. Les donateurs font de plus en plus confiance à ce qu'ils voient de leurs propres yeux plutôt qu'aux grands récits institutionnels. Cette préférence pour le local n'est pas un repli sur soi — c'est une exigence de lisibilité et de confiance. La visibilité sur des actions locales renforce l'engagement et incite à donner davantage.
L'un des freins les plus sous-estimés au don, c'est l'incompréhension. Les donateurs potentiels voient des problèmes immenses — inégalités scolaires, fractures sociales, crise climatique — et ne savent pas comment leur don peut faire une différence réelle. La philanthropie doit apprendre à raconter autrement : non plus "voici ce que vous financez" mais "voici comment ça change les causes racines."
Ce passage d'une logique de projet à une logique systémique est l'un des chantiers les plus urgents pour donner envie aux nouveaux donateurs de s'engager vraiment. Il ne s'agit pas de simplifier à outrance, mais de rendre visible le lien entre un don et une transformation profonde — montrer que financer une association qui forme des enseignants, c'est agir sur les inégalités scolaires pour les trente prochaines années.
La philanthropie doit apprendre à raconter autrement : non plus "voici ce que vous financez" mais "voici comment ça change les causes racines."
La philanthropie doit aller chercher des donateurs là où ils sont, avec les codes qui sont les leurs. Cela suppose de s'adresser à des profils très différents — de parler leur langage et de se placer sur leurs parcours respectifs.
En France, l'argent reste tabou, et le don encore plus. Beaucoup de philanthropes peinent à transmettre leur engagement à leurs enfants, non par manque de valeurs, mais parce qu'ils ne savent pas comment aborder le sujet. L'exemplarité reste la voie la plus efficace — mais elle suppose d'assumer de rendre son engagement visible.
"On ne transmet rien du tout, on sème. Par l'exemplarité de voir un exemple. Ce n'est pas pour que vous fassiez la même chose, c'est pour que vous ayez la visibilité sur mes actions."
Les femmes plus jeunes hériteront de montants considérables dans les vingt-cinq prochaines années, ouvrant une nouvelle ère de contrôle féminin des décisions financières. En France, les banques privées l'ont compris avant le secteur philanthropique : les femmes détiendront le plus gros patrimoine de leur famille après avoir survécu à leur conjoint. Ce n'est pas qu'une statistique — c'est un changement de culture du don. Les femmes donnent différemment : plus relationnellement, plus collectivement, plus attachées à voir l'impact dans leur quotidien.
Cette génération n'a pas grandi dans des valeurs religieuses traditionnelles — le don comme devoir ne leur parle pas. Ce qui les touche, c'est la parole des pairs : des entrepreneurs qui témoignent dans leurs propres cercles, des voix charismatiques qui rendent la philanthropie désirable depuis l'intérieur de leurs réseaux. Ce ne sont pas les institutions qui déclenchent le don chez eux — ce sont des gens qui leur ressemblent et qui parlent leur langage. La philanthropie doit apprendre à parler "one page, one pitch" et à se rendre accessible là où ces profils se retrouvent, avant qu'ils ne partent vers d'autres modèles — l'impact investing, les fonds à mission — qui leur semblent plus proches de leur culture.
La génération encore en dessous ne passe pas par les fondations — elle passe par Instagram et TikTok. Face à l'impuissance ressentie devant les crises et les guerres, elle se mobilise via les cagnottes d'urgence : le don immédiat, émotionnel, viral. Un réflexe de solidarité qui ne s'est pas encore traduit en engagement structuré, mais qui est là. Capter cette énergie avant qu'elle ne se dissipe est l'un des enjeux majeurs des prochaines années.
Face à ces nouveaux profils, les formats philanthropiques classiques ne suffisent plus. Plusieurs modèles émergent et méritent d'être explorés sérieusement.
De plus en plus de familles cherchent à construire un esprit philanthropique partagé, à embarquer les enfants dans les décisions, à faire du don un rituel collectif plutôt qu'un geste individuel et discret.
Deux modèles venus des États-Unis : les Donor Advised Funds permettent de centraliser ses dons dans un véhicule fiscal efficace, de les faire fructifier et de les distribuer progressivement aux causes de son choix avec souplesse. Les giving circles permettent à des groupes de donateurs de mutualiser leurs ressources autour d'une cause commune, sans avoir à créer une structure lourde. Deux formats qui abaissent le seuil d'entrée dans la philanthropie organisée et rendent le don collectif.
Inspiré du cas Patagonia — où le fondateur Yvon Chouinard a cédé la propriété de l'entreprise à une fondation pour en pérenniser la mission environnementale — ce modèle consiste à intégrer la structure philanthropique au cœur même de la gouvernance de l'entreprise. En France, leur nombre est passé de 40 à 70 en dix ans.
À l'ère de l'IA, de nouveaux modèles se dessinent encore : personnalisation du don, matching algorithmique entre profils de donateurs et projets associatifs, due diligence automatisée, transparence de l'impact en temps réel. Un territoire encore largement ouvert, mais qui va se structurer vite.
Le don ne doit plus être un acte à part — il peut s'intégrer dans le quotidien. Les dons de RTT, les arrondis en caisse, le don embarqué dans un abonnement ou dans une souscription bancaire : ces formats recrutent des donateurs qui n'auraient jamais franchi la porte d'une fondation. Ils rendent le don naturel, frictionless, presque invisible — et c'est précisément leur force. Les expériences menées par certaines banques privées montrent des taux d'engagement spectaculaires : quand le geste est simple, immédiat et ancré dans une expérience existante, les gens donnent.
Le don doit devenir une expérience désirable, pas culpabilisante, pas moralisatrice. La recherche en neurosciences l'a documenté : donner libère de la dopamine, l'hormone de la récompense. Ce n'est pas une métaphore — c'est un mécanisme physiologique. Certains grands philanthropes parlent d'addiction, au bon sens du terme : plus ils voient l'impact de ce qu'ils ont financé des années plus tôt, plus le plaisir est intense, plus l'envie de recommencer est forte. C'est ce cercle vertueux que la philanthropie doit apprendre à activer — et à montrer.
"Donner rend heureux. Donner beaucoup rend très très heureux. Tu as une hormone qui se secrète quand tu donnes, c'est la dopamine. Pour moi, ça peut créer une vraie addiction."
Ce rapport est un point de départ, pas une conclusion. Votre regard sur ces tendances nous intéresse — quelques minutes suffisent.
Nous lisons chaque réponse avec attention. À bientôt.